Умение работать в команде как миф

Семь смертных грехов:
коммуникабельность,
активность,
желание работать в команде,
целеустремлённость,
быстрая обучаемость,
исполнительность,
стрессоустойчивость.
(анекдот)
Есть в менеджменте набор своеобразных и притом достаточно устойчивых мифологем. К их числу, например, относится сотрудник, разделяющий цели фирмы (переводчику было наплевать на разницу между common и shared goal). Мотивация по Маслоу (сначала мы тебя немного накормим, а потом, может быть, и позволим подрасти карьерно). Ну и командная работа. Навыки оной любят проверять у соискателя должности до того, как он увидел и команду и работу, что любого человека, знакомого с формальной логикой, должно забавлять само по себе.

Командная работа почитается одной из высших добродетелей. Человек, умеющий работать в команде, скромен и бесплатно трудолюбив, от него исходит сияние, освещающее кьюбикл и разгоняющее полный беспросветный мрак его трудовых будней.

Предположение о навыках командной работы, присущих человеку в базовой комплектации, является одним из наиболее прекраснодушных идиотизмов сегодняшнего дня, и с головой выдаёт человека с гуманитарным складом мышления в худшем смысле не только слова "гуманитарный", но и слова "склад".

Для начала поставим простой мысленный эксперимент. Допустим, навыки командной работы действительно существуют и являются личностной характеристикой. Нас пока не волнует, как человек их получил. Просто представим себе, что они есть. Их наличие означает, что человек способен комфортно и продуктивно работать в любой команде, поскольку в противном случае мы сами тут же угробили весь наш эксперимент.

А дальше обратимся к причинам смены работы. Думаю, никто не будет спорить с тем, что часто работа меняется именно потому, что в команде "что-то пошло не так" ©. Забавно, что в некоторых случаях при обсуждении причин смены работы отношения в коллективе обсуждаются отдельно от отношений с руководством, что как бы символизирует, где именно руководство видело весь коллектив и то, насколько коллектив действительно таковым является.

Итого: факт смены работы именно по причинам, связанным с командой, говорит нам, что ни о каких навыках работы в команде, не соотносящихся с конкретной командой и деятельностью в ней, речи быть не может. Вопрос: что же тогда мы проверяем при приёме человека на работу?

Фред Фидлер, которого я лично очень люблю и уважаю за одну из наиболее вменяемых теорий лидерства, писал, что группы на предприятиях и не только бывают трёх видов:

  • co-acting
  • counteracting
  • и, собственно, interacting.
Задачи в этих группах распределяются по-разному. Группы первого типа не требуют координации, да и группами, в строгом смысле слова, не являются — у них нет никакой распределённой задачи, а сама группа существует лишь номинально. Из такой группы вы можете легко изъять любого человека и заменить его другим — эффективность группы может измениться, а вот система отношений в ней не пострадает никак, потому что никаких отношений по поводу задачи в ней вообще не предусмотрено. В такой группе все работают над общей целью автономно и независимо.

Второй тип — группы, где подгруппы стремятся к несовместимым целям. Это проектные команды (не любые) и некоторые производственные подразделения.

И только третий тип групп имеет отношение к командной работе. Но что является её условиями? Во-первых, наличие цели. Но не common goal, а shared goal в терминологии наших зарубежных коллег. Во-вторых, наличие вменяемого менеджмента, способного переводить common в shared. В-третьих — соответствующие всему этому организационные условия.
И неплохо было бы подумать, к какому именно типу относится группа на вашем предприятии. Кстати, для понимания различий почитайте Фидлера, он это заслужил. Никакие навыки групповой работы не имеют значения для групп первого типа, и мне лично очень хотелось бы знать, что подразумевается под навыками командной работы в случае counteracting groups.

Ну а дальше всё просто и незатейливо: в группах последнего типа участники, конечно, влияют на организацию взаимодействия, но основная функция координации участников ложится на руководство группы. И вот когда руководство, перефразируя Булгакова, выбьет из своей головы всю эту дурь про командную работу и займётся прямым своим делом — организацией взаимодействия, проблема исчезнет сама собой.
Made on
Tilda